설득에 대한 태도 바로잡기
일을 하면서 감정이 격해지는 경우가 누구나 있을 것이다. 내가 진행하고 있는 일이 번복되거나, 개발이 잘 풀리지 않거나 이런저런 다양한 이유로 감정이 훅 - 하고 올라올 때가 있다. 하지만 곰곰이 생각해 보면 감정이 복잡해진 상황에 내가 아닌 타인이 함께 있는 경우도 많다. 바로 설득에 실패했을 때의 순간이다.
우리는 일을 하면서 정말 많은 회의, 의사 결정 과정에 노출된다. 그 과정에 참여하는 사람이라면 설득하거나, 설득을 당하거나 둘 중 하나의 입장에 처하게 된다. 모든 의사 결정 과정이 양쪽에게 깔끔하게 받아들여지는 결말로 마무리되면 좋겠지만 많은 경우 그렇지 못하다. 찜찜함을 곁들인 마무리, 동일한 이야기를 반복하게 되는 회의 같은 경험이 더 빈번하다.
빈번한 설득 실패의 감각, 똑같은 이야기를 반복하는 회의에 대처하는 우리의 설득에 대한 태도는 어때야 할까?
설득 대상으로 입장 전환하기
의사 결정 과정이 개운치 않거나, 반복되는 회의에 지쳤던 경험을 돌아보면 그 시간에 서로에 대한 공감이 부재했다는 생각이 든다. 더 정확히 표현하자면, 우리는 서로를 설득하기 위해 만났지만 정작 상대방을 제대로 공감하고 이해하며 분석하려는 시도는 없었다는 게 문제였다.
나는 결국 상대방이 내 말에 공감하고, 내가 의도하는 방향으로 결정을 내려주길 바라지만 내가 전하는 말에 오직 ‘나’ 만 존재한다면 과연 옳은 방향일까?
‘일 잘하는 사람은 단순하게 말합니다’ 라는 책에서 나의 이야기를 듣는 상대방의 사고 과정을 도식화했다. 듣는 입장에서는 본인과 관련이 있는 내용인지? 관련이 있다면, 도움이 되는 이야기인지? 도움이 된다면, 신뢰할 만한 제안을 하는 것인지? 검증하는 사고로 흘러간다.
결국 누군가를 설득하려는 내가 전하는 말에 ‘나’ 를 철저히 빼야 한다는 것이다. 내가 전하는 이야기가 상대방과 관련이 있는 내용인가? 상대방에게 도움이 되는 이야기인가? 상대방에게 설득력 있는 내용인가? 생각하며 접근해야 한다는 뜻이다.
실제로 플랫폼 팀에서 일하는 나(A)와 서비스 개발팀에서 일하는 동료(B)의 대화 사례를 축약하여 공유해본다. B가 속한 팀은 공통의 이미지 플랫폼을 사용하지 않고, 팀 내에서 직접 구현하여 사용하고 있었다. 나(A)는 앞으로는 공통 이미지 플랫폼을 사용할 수 있도록 migration을 설득하기 위한 자리였다.
